Le Stade Tunisien termine la saison 2025-2026 avec 8,37 millions de dinars de recettes et plus d’un million de dinars d’excédent. Une performance financière qui confirme le redressement du club du Bardo. Mais derrière ces comptes dans le vert, un chiffre domine tous les autres : 53 % des revenus proviennent des transferts de joueurs. Une réussite, certes. Reste désormais à savoir comment la transformer en modèle durable.
Sur le papier, l’exercice est réussi.
Le Stade Tunisien a généré 8,372 millions de dinars de recettes pour 7,348 millions de dinars de dépenses, dégageant ainsi un résultat positif de 1,023 million de dinars.
Dans le contexte économique du football tunisien, où la recherche de liquidités reste souvent une préoccupation permanente, terminer une saison avec un excédent supérieur au million de dinars mérite d’être relevé.
Le Stade Tunisien semble avoir franchi une première étape importante : stabiliser ses finances.
Mais lorsqu’on regarde d’un peu plus près la manière dont ces 8,37 millions de dinars ont été générés, le bilan raconte une histoire plus nuancée.
Le transfert, moteur du modèle
Sur l’ensemble de la saison, les ventes de joueurs ont rapporté 4,452 millions de dinars. Cela représente 53,2 % des revenus du club. Autrement dit, plus d’un dinar sur deux encaissé par le Stade Tunisien cette saison provient du marché des transferts.
Il serait difficile de considérer cela comme une faiblesse en soi. La capacité d’un club à détecter, former, développer puis valoriser ses joueurs est aujourd’hui au cœur du modèle économique de nombreuses équipes, bien au-delà de la Tunisie.
Et le Stade Tunisien vient justement de démontrer qu’il savait le faire. Khalil Ayari en est l’exemple le plus spectaculaire.
Formé au club, le jeune joueur a rejoint le Paris Saint-Germain, qui a ensuite levé son option d’achat. Le montant communiqué côté tunisien atteint un million d’euros, soit environ 3,4 millions de dinars.
Pour le Stade Tunisien, c’est une opération remarquable. Elle récompense le travail de formation et transforme un actif sportif en ressource financière majeure.
Mais elle pose aussi la question qui accompagnera nécessairement les prochains budgets du club : quand arrivera le prochain Ayari ?
Un club peut organiser sa formation. Il peut améliorer son scouting, donner davantage de temps de jeu aux jeunes et structurer sa politique de trading. Il ne peut en revanche jamais programmer avec certitude un transfert à un million d’euros tous les deux ou trois ans.
C’est ici que se joue la différence entre une très bonne saison financière et un modèle capable de reproduire ses performances dans la durée.
Le sponsoring reste loin derrière
À côté des 4,45 millions de dinars issus du trading, le sponsoring rapporte 580 581 DT, soit 6,9 % des recettes totales du Stade Tunisien. Le chiffre n’est évidemment pas négligeable.
Il paraît néanmoins limité pour un club de cette dimension, disposant d’une histoire importante, d’une forte implantation locale, de plusieurs disciplines et, surtout, d’une dynamique sportive redevenue favorable.
Le contraste est révélateur : les transferts ont rapporté près de huit fois plus que les sponsors. C’est probablement l’un des prochains chantiers du club.
Car si la vente d’un joueur dépend d’une multitude de facteurs sportifs et de marché, un portefeuille de partenaires bien structuré peut, lui, être développé année après année.
Nouvelles catégories de partenaires, contrats spécifiques par section, activations, hospitalité, contenus, naming ou offres destinées aux PME : le potentiel dépasse largement le simple logo posé sur un maillot.
Le Stade Tunisien a réussi à mieux valoriser ses joueurs. Il doit désormais parvenir à mieux valoriser sa marque.
Les supporters ne pèsent que 2,85 % des revenus
C’est peut-être le chiffre le plus surprenant après celui des transferts. Billetterie et abonnements du football senior ont généré seulement 238 530 DT sur la saison, soit environ 2,85 % des revenus totaux du club.
La comparaison avec l’Espérance Sportive de Zarzis est intéressante. Dans son analyse des comptes de l’ESZ, SportBusiness.tn relevait 316 200 DT d’abonnements et 200 940 DT de billetterie, soit plus de 517 000 DT.
Mais l’écart ne s’arrête pas aux tribunes. En ajoutant les contributions directes des supporters et les Socios, près de 749 000 DT, soit plus de 14 % des revenus annuels de l’ES Zarzis, provenaient directement de son écosystème supporters. C’est une différence importante.
Elle montre qu’un supporter peut représenter bien davantage qu’un billet acheté le week-end. Abonnements, Socios, contributions directes et autres mécanismes communautaires peuvent progressivement transformer une base de fans en véritable pilier économique du club.
Le sujet dépasse donc très largement le Stade Tunisien.
Quelle place occupent réellement les supporters dans le financement des clubs tunisiens ?
La question serait trop simple si l’on se contentait de demander aux fans de payer davantage.
Dans le cas du Stade Tunisien, la capacité commerciale est directement affectée par les conditions d’exploitation du stade. La jauge autorisée peut être limitée à environ 1 500 spectateurs dans une enceinte capable d’en accueillir près de 10 000. À cela s’ajoute l’interdiction des déplacements des supporters visiteurs.
Ces restrictions réduisent mécaniquement le nombre de billets pouvant être commercialisés et donc les flux financiers liés au matchday.
C’est l’un des paradoxes du football tunisien :
on demande aux clubs de développer leurs revenus propres tout en limitant parfois leur capacité à commercialiser l’un de leurs actifs les plus évidents, le jour de match.
À lire également : ES Zarzis : 58 % des revenus proviennent des transferts.
La boutique, ou l’autre manière de créer de la valeur
Dans ce paysage très dépendant du trading, une ligne mérite une attention particulière : la boutique.
Le Stade Tunisien a fait le choix de développer ses propres produits et de travailler sous sa propre marque, plutôt que de confier entièrement cette valeur à un équipementier traditionnel. Le rapport fait apparaître plus de 400 000 DT de ventes liées à la boutique et évoque un bénéfice de l’ordre de 182 000 DT.
Le montant compte. Mais la décision stratégique est peut-être encore plus intéressante.
En produisant lui-même une partie de ses collections, le Stade Tunisien assume davantage de risques : conception, production, stocks, distribution et commercialisation.
En contrepartie, il conserve une plus grande part de la valeur créée.
C’est précisément le type de revenus dont les clubs tunisiens ont besoin : des revenus qu’ils peuvent contrôler, développer et renouveler.
Un transfert est ponctuel. Une boutique, si elle est bien exploitée, vend toute l’année.
Et le terrain de jeu est vaste : maillots, lifestyle, produits enfants, collections rétro, collaborations, éditions limitées, accessoires ou e-commerce.
Le pari de la marque propre mérite donc d’être salué. À terme, il pourrait devenir l’un des piliers les plus intéressants du modèle économique stadiste.
L’académie : la preuve que le modèle existe déjà
Le Stade Tunisien n’a d’ailleurs pas besoin d’aller très loin pour trouver d’autres revenus récurrents. Son académie de football génère 647 330 DT à elle seule.
Grâce à ces recettes, toute la section Football Jeunes termine pratiquement à l’équilibre, avec 667 440 DT de revenus contre 683 292 DT de dépenses.
La natation va encore plus loin. Avec 290 380 DT de recettes pour 219 813 DT de dépenses, la section affiche un excédent de 70 567 DT. Son académie représente à elle seule 284 675 DT de revenus.
Ces chiffres sont peut-être moins spectaculaires qu’un transfert à un million d’euros, mais ils sont fondamentaux.
Ils démontrent qu’un club peut utiliser son nom, son savoir-faire, ses entraîneurs et ses infrastructures pour créer une activité sportive payante capable de financer une grande partie de son fonctionnement.
Et forcément, cela amène à regarder différemment les autres sections.
Le paradoxe du basket
Le basket du Stade Tunisien termine la saison avec 104 775 DT de recettes pour 260 120 DT de dépenses. Le déficit atteint 155 345 DT. Comptablement, le constat est simple.
Sportivement et historiquement, il l’est beaucoup moins.
Le Stade Tunisien possède l’une des histoires les plus riches du basket féminin tunisien, avec notamment huit championnats de Tunisie, neuf Coupes de Tunisie, une Coupe d’Afrique des clubs champions et quatre Coupes arabes.
On ne parle donc pas d’une discipline périphérique ajoutée artificiellement au club. On parle d’un élément de son patrimoine sportif. C’est précisément pour cela que le déficit pose question.
Pas parce qu’une section historique devrait nécessairement être rentable chaque saison, mais parce que son histoire et son expertise devraient pouvoir être davantage valorisées.
Le football dispose d’une académie générant près de 650 000 DT. La natation finance pratiquement toute sa section grâce à son école.
Pourquoi le basket n’a-t-il pas encore reproduit ce modèle à une échelle comparable ?
Une académie structurée, des camps pendant les vacances, une offre spécifique destinée aux jeunes filles, des programmes de perfectionnement ou des partenariats commerciaux dédiés à la section pourraient progressivement lui donner davantage d’autonomie.
L’objectif n’est pas de demander au basket de justifier son existence.
Il est plutôt de permettre à son économie d’être à la hauteur de son histoire.
Et puis il y a la boxe
La ligne tient presque dans une marge du rapport : 41 925 DT de dépenses. Zéro dinar de recettes.
À l’échelle du budget global du Stade Tunisien, 40 000 DT semblent presque anecdotiques. Pour une discipline entière, ils le sont beaucoup moins.
Que peut-on réellement construire avec un tel budget ? Et surtout, pourquoi une section de boxe appartenant à un club historique ne génère-t-elle aucune recette propre ?
La question prend une autre dimension lorsqu’on observe ce qui se passe à quelques kilomètres des clubs traditionnels.
La Tunisie comptait en 2023 1 779 salles de sport, dont 1 491 privées, représentant près de 198 000 abonnés. Les statistiques fédérales comptabilisaient également 4 390 licenciés en boxe et 9 268 en kick-boxing.
Le marché privé a compris depuis longtemps l’intérêt de ces pratiques. Boxe loisir, fitness boxing, kick-boxing, cours collectifs ou coaching individuel occupent désormais une place importante dans l’offre de nombreuses salles.
Il existe donc une demande.
Le paradoxe est là : le marché privé parvient à vendre une pratique que les clubs historiques ont encore du mal à transformer en activité économique.
Le Stade Tunisien possède pourtant déjà le plus difficile à construire : une marque, une histoire sportive, des entraîneurs et une légitimité.
Une académie de boxe ouverte aux enfants et aux adultes, proposant à la fois pratique compétitive, loisir et boxe fitness, pourrait ne jamais devenir une activité majeure à l’échelle du club.
Mais elle pourrait donner à la section ses premières recettes propres et lui permettre d’ambitionner davantage qu’un budget annuel d’environ 40 000 DT.
Après la stabilisation, la transformation
Les comptes 2025-2026 ne racontent donc pas l’histoire d’un club en difficulté. C’est même tout le contraire.
Le Football Senior génère 7,254 millions de dinars de recettes pour 5,887 millions de dépenses, soit plus de 1,36 million de dinars d’excédent.
Le Stade Tunisien forme des joueurs, sait les valoriser, commence à structurer son merchandising et dispose déjà de deux exemples — football et natation — démontrant que le modèle des académies peut fonctionner.
La première bataille semble donc gagnée : les finances ont été stabilisées. La prochaine est probablement plus ambitieuse.
Elle consiste à faire progresser tout ce qui peut revenir chaque année : sponsoring, abonnements, billetterie, merchandising, académies et activités destinées au grand public.
Car le meilleur enseignement de cette saison n’est peut-être pas le million d’euros généré par Khalil Ayari.
C’est d’avoir donné au Stade Tunisien le temps et les moyens de préparer l’après.
Un nouveau Khalil Ayari apparaîtra peut-être demain. Mais la solidité économique d’un club commence précisément le jour où il n’a plus besoin de l’attendre.
